日本战后废墟上的家园梦想。历史上伟大的商业领袖都被赋予了敏锐的洞察力，他们能捕捉到普通人能捕捉到的东西. Young Masaru Ibuka拥有这种天赋。1946年1月，他仔细查看了噩梦废墟，并将自己的梦想记录在一份10页的文件中，名为商业计划。根据计划，成立公司的目的是创造一个理想的工作场所，自由，充满活力和快乐，在这里，敬业的工程师将能够最大限度地发挥他们的技能和技巧。这句话已经成为索尼文化的精髓。当时，在日本从未有过的惨淡局面下，井上的理想主义是不寻常的。盛田昭夫受到了启发。经过三个月的默契，两人决定成为搭档。1946年5月7日，沈婧公司正式成立。最初的19万日元(6万美元)来自森田。的父亲，久祖子。后来公司几次资金困难，几次努力，每次都拿到了股份。森田家族曾拥有索尼17%的股份。深刻而强烈的不安分的想象和森田的实际见识从此有机结合，废墟上的梦想也就有了雏形。嗯有着成年人少有的天真和纯洁。他极其专一，不会妥协，拒绝接受焦点之外的任何东西。在技术上固执古怪，但在公司管理上深深依赖森田。后来，他没能做技术，这样他就可以专心写《幼儿园太晚》之类的畅销书，而且没有不要干涉森田操作。在公司的重大问题上，沈菁坚定地站在森田一边。森田则以井深为支柱和精神依靠。田有什么想法和沟通一下。在沈婧得到验证是他面对外部世界的力量源泉。这是何等的智慧！沈婧被完全委托给盛天，获得了专注技术聚焦的时间和空间；而森田则因为对井深的精神依赖，获得了充分探索外边疆的力量源泉。VS联想：先锋元老索尼的不同处境美国的冲突是不可或缺的，但它们之间有更深刻的东西。当然，性格不同的两个人可以不要事事都同意。沈京和盛天的不和，第一次也是最后一次公开曝光，是在研制单次三束彩色显像管的过程中。索尼美国的彩色显像管是其最有价值的资产之一。但是索尼单枪三色管的诞生有过惨痛的经历。从1961年开始，索尼公司在长达7年多的时间里，在研发方面亏损巨大。森田非常渴望减少损失。森田带领的财务人员深入技术团队，四处寻找不经济和荒谬。然而，沈菁并没有不关心焦点之外的问题，坚持技术研究的需要，丝毫不让步。井上和森田的紧张关系明显在蔓延。如果对巨额亏损充耳不闻的人，哪怕是自己的父亲或兄弟，森田也会毫不犹豫地收手。面对井上雅治，森田受到了一种对莫明的信任和尊重，他不得不动用广泛的社会关系来养索尼这是美国第一笔200万美元的发展贷款。深知森田身上的重量的肩膀，并拉着森田分享技术上的每一个小进步。为了尽快进入市场，伊布卡(Masaru Ibuka)对他的技术团队采取了一种武断但有效的措施：他提前在记者招待会上宣布，显像管将于1968年10月1日投放市场。对于怀疑和犹豫的，果断消灭突击队员。当第一台显像管走下生产线时，沈菁向研究团队深深鞠躬。伊布卡(Masaru Ibuka)在暮年回忆道，他在索尼最得意的事情是单次三束彩色显像管的诞生。沈菁不仅为他的团队感到骄傲的创作，也陶醉于他在与森田紧张关系危机期间的信任。1992年，井上雅治和森田中风。他们不能我们没有太多的交流，但他们仍然用简单的语言和手势互相鼓励。当森田在夏威夷定居的那晚，伊布卡(Masaru Ibuka)在电话里大喊：森田！森田！坚持住！田夫人每次回日本，第一站都不是自己家，而是在伊布卡(Masaru Ibuka)身边。
1997年12月，伊布卡去世，享年89岁。中风的森田无法言语，喘着气，眼里噙满泪水。他低下头，喘着气，哭了。盛天夫人代表盛天在追悼会上为沈菁念了悼词：沈菁君，请接受我衷心的感谢，是你给了我这么幸福的生活！我从心底里感激你！一个领导者的理想和愿景决定了一个公司的发展道路，最清晰地展现了中国大量企业领导者的理想和愿景。没有与生俱来的使命感，没有对崇高的刻骨铭心的追求，没有对未来20年世界竞争格局变化的洞察，就不可能有伟大的公司。美国美国通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、谷歌、安进、日本索尼、松下、日立等一系列伟大的公司都离不开创始人的追求。这些创始人坚定地选择了通往性价比的荆棘之路，杜绝一切投机取巧的侥幸心理，一步一个脚印坚定前行。索尼毅然走上了品牌建设的道路。战后，盛田昭夫访问了美国和欧洲。荷兰小镇飞利浦的优秀给他留下了深刻的印象：索尼要走出美国的阴影，唯一的办法就是建立全球品牌。打造品牌就是要有付出代价的勇气。没有坚定的信仰，往往会被一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远目标竞争，往往处于有利地位。感谢森田索尼品牌在美国经受住了第一次挑战。当1955年索尼在美国起步时，它不能我找不到经销商。最后，它对晶体管收音机感兴趣，订单是10万台晶体管收音机，但条件是可以以经销商Brova的名义销售，即索尼是这家美国公司的OEM，因为没有人听说过索尼。10万台是大单，价值超过了当时公司的资本总额。对森田来说，重要的是公司的名字在全世界都很有名，而该公司还没有在美国市场站稳脚跟。这个时候，妥协就会导致索尼这是最终的失败。但当时正是索尼非常饥渴的时候，日本的董事会一致同意森田不能拒绝这个订单。我饿得吃不下饭。禁不住这个巨大的诱惑。我给森田打了几次电话，强调要接受布劳瓦的条件。森田没能他无法说服日本董事会和伊布卡，所以他决定行使他的权力：拒绝订单。他甚至威胁说，如果董事会再逼他，他就辞去董事职务。丰岛疯了，他想和森田在一起。由于立场鲜明，这位老将于1959年成为索尼公司的董事长。多年后，森田说：拒绝10万台的订单是他职业生涯中做出的最好的商业决定。森田的野心由此可见一斑。他可以看不起近在咫尺的利益，执着于树立国际知名品牌。没有市场发展，国内董事会异口同声。在国外，他们可以与伊布卡正相建立默契，但他们敢于承担行使总裁否决权的责任。这是多么勇敢！为了树立索尼品牌，森田肩负了很多。经销商损失自己的收入，主动降价，进一步大幅度促销索尼收音机，也让森田怒不可遏，不惜与他们断绝关系，回购商品甚至赔偿。森田永远不会忘记，当他第一次踏上美国的土地时，他看到了日本制造是便宜东西的代名词。这对他来说太刺激了。盛天决定让Gensonnie成为高质量产品的制造商，以消除与日本制造相关的耻辱。他意识到自己对实现这个目标负有不可推卸的责任。正因如此，森田早就意识到了，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。森田本质上是一个武断的人。他知道日本文化和美国文化之间的距离。为了让索尼融入美国文化，必须雇佣美国人来领导索尼美国，这是索尼的萌芽的全球本地化政策。他让美国总统的职位空缺下来，决心找一个美国人担任索尼美国公司的总裁。最后，森田看上了哈维？肖恩。
沙恩美国人的商业风格非常美国化，直率而强硬。用他自己的话说，他是一头倔驴。他在关键问题上冷眼旁观，脾气暴躁，每当感觉受阻或看不到结果时就会生气。沙恩伤害了以自我为中心的美国人的感情，也让日本人感到尴尬和恐惧。最后，由于形势所迫，沙恩不得不被替换。但森田认为，沙恩将管理控制、薪酬等美式管理的很多方面引入索尼文化；在这个过程中，他帮助索尼美国公司从一个单一的分销中心发展成为一个充满活力的美国分公司；而且还增加了公司的生意增加了两倍。虽然沙恩的管理风格与森田这是森田真正接触、碰撞、吸收和消化美国文化的捷径。这种感动在森田从未停止是时候了。当然，森田更知道，打造品牌不仅需要毅力，更需要包容和克制。勇于接受与自己风格和传统不同的东西。森田索尼的长期统治，他没有不要让他的私欲膨胀到颠覆索尼精神的地步。他知道唯一能在国际市场上站得住脚的是自主知识产权，是索尼的核心竞争力。索尼是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术领域的先驱之一。它在音乐、电影和电视、电脑娱乐和在线业务方面的成就也使它成为世界美国领先的个人宽带娱乐公司。该公司截至2006年3月31日的2005财年，美国的合并销售额达到639亿美元。在公司期间 60年的发展，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为全世界人民带来优秀的产品和服务以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想；创新的技术和优秀的产品。目前，索尼在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的股份美国的销售来自日本以外的其他市场；全球70%以上的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布全球。索尼以全球化战略和本地化运营战略为目标，致力于在世界各地市场实现本地化和全球化的融合发展。索尼(中国)有限公司于1996年10月在北京成立。它是索尼集团的全资子公司，管理和协调索尼在中国的商业活动。旨在投资中国国内电子信息产业，促进产品营销，联系客户售后服务。它还为索尼提供宏观管理和广泛的业务支持并推动索尼在中国的业务。索尼集团承诺将把快速增长的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼的增长引擎的全球业务发展。到2005财年，索尼在中国的总投资超过10亿美元，员工人数达到约25，000人。索尼(中国)有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国建立一个集商品规划、设计、研发、销售为一体的综合运营平台。d、生产、销售和服务满足当地发展需求，为中国消费者带来更多高附加值的产品和服务。索尼在中国发展各项业务的同时，秉承技术贡献社会的企业发展理念，也积极参与各项社会公益活动，在教育、文化、艺术、环保等领域投入大量精力和资金，以实际行动支持中国的社会公益事业。一年一度的2006年中国慈善排行榜，索尼(中国)有限公司凭借在公益事业上的突出表现，获得了本年度最慷慨跨国公司的荣誉。"扎根中国，长远发展是索尼公司对中国的长期承诺以及在中国拓展业务的目的。索尼(中国)有限公司将继续努力成为中国优秀的企业公民，希望为中国的社会经济发展做出自己的长远贡献。
标签：索尼森田公司